倒産増加の裏にある「人の問題」
2025年上半期、民間調査会社の発表によれば、全国の企業倒産件数は4990件に達し、前年同期比で1.2%増。これは、2014年上半期(5073件)以来の高水準です。
注目すべきはその要因のひとつに、「人手不足」が挙げられていること。人件費の高騰や人材の確保難が、資金繰りの悪化や事業継続困難を招き、静かに中小企業を追い詰めています。
メディアがあまり伝えないのは、「売上があっても倒産する企業が増えている」実情です。いま、何が起きているのでしょうか?
実態:倒産“予備軍”は表面化していないだけ

民間調査では「倒産件数4990件」とされていますが、実際には帳簿上で存続していても、以下のような「実質休眠・消滅企業」が水面下に多く存在します。
■ 廃業予備軍の特徴
・人手不足で受注停止中
・実質無借金だが売上ゼロ
・経営者が高齢で体調不安
・事業承継を諦めて“静かに閉店”
これは、倒産ではなく「自然死型廃業」という形でカウントされないため、統計上の倒産件数よりもはるかに多い“企業の終焉”が起きています。
■ 廃業予備軍の特徴
・人手不足で受注停止中
・実質無借金だが売上ゼロ
・経営者が高齢で体調不安
・事業承継を諦めて“静かに閉店”
これは、倒産ではなく「自然死型廃業」という形でカウントされないため、統計上の倒産件数よりもはるかに多い“企業の終焉”が起きています。
倒産“予備軍”は水面下に──表面化しない企業の終焉
民間調査によると、2025年上半期の企業倒産件数は全国で4,990件と発表されています。
これは確かに増加傾向にある数字ですが、実はこの統計に現れない“もう一つの現実”があります。
それが、「実質休眠企業」や「自然死型廃業」と呼ばれる企業の存在です。
これは確かに増加傾向にある数字ですが、実はこの統計に現れない“もう一つの現実”があります。
それが、「実質休眠企業」や「自然死型廃業」と呼ばれる企業の存在です。
廃業予備軍の特徴とは?
以下のような企業は、帳簿上はまだ存続しているものの、実質的にはすでに事業継続が困難な状態にあります。
・人手不足で受注を停止中
→ 従業員の確保ができず、業務自体がストップしている企業。
・実質無借金だが、売上ゼロ
→ 財務的な破綻はしていないが、事業活動はすでに停止している状態。
・経営者が高齢で体調不安
→ 後継者不在のまま、健康問題により判断や行動が取れない経営者が増加。
・事業承継を諦め、“静かに閉店”
→ 特に地方の小規模事業者に多く、法的整理をせず、告知もないまま自然消滅。
これらは「倒産」としてカウントされず、統計の裏に隠れた“経済活動の消滅”と言えます。
・人手不足で受注を停止中
→ 従業員の確保ができず、業務自体がストップしている企業。
・実質無借金だが、売上ゼロ
→ 財務的な破綻はしていないが、事業活動はすでに停止している状態。
・経営者が高齢で体調不安
→ 後継者不在のまま、健康問題により判断や行動が取れない経営者が増加。
・事業承継を諦め、“静かに閉店”
→ 特に地方の小規模事業者に多く、法的整理をせず、告知もないまま自然消滅。
これらは「倒産」としてカウントされず、統計の裏に隠れた“経済活動の消滅”と言えます。
人手不足は「人材問題」ではない──それは“経営の構造問題”

廃業や再生の現場で「人がいない」「採用しても続かない」といった声は頻繁に耳にします。
しかし、その多くは単なる人材不足ではなく、経営の仕組み自体に問題を抱えているケースが非常に多いのです。
しかし、その多くは単なる人材不足ではなく、経営の仕組み自体に問題を抱えているケースが非常に多いのです。
人手不足を招く“経営構造の歪み”とは?
● 1人に複数の役割を背負わせる「属人化設計」
業務設計が属人的で、「あの人が辞めたら仕事が回らない」という構造になっていませんか?
マルチタスク化による負荷や責任集中は、離職の大きな原因になります。
● 「今のやり方を変えたくない」経営者の思考停止
「昔からのやり方でなんとかなる」「今の形を守りたい」──この思考が外注化や業態転換の発想を妨げ、人材に過剰な期待と依存を生みます。仕組みを変える意思がなければ、いくら人を採っても疲弊は続きます。
● 売上至上主義で「利益が残らない」体質
安売り競争や過剰な受注により利益が出ず、採用や教育への投資が後回しになりがち。
結果、必要な人材に報酬が出せず、「安く雇って、とにかく回す」という場当たり的な人事が続く悪循環に。
業務設計が属人的で、「あの人が辞めたら仕事が回らない」という構造になっていませんか?
マルチタスク化による負荷や責任集中は、離職の大きな原因になります。
● 「今のやり方を変えたくない」経営者の思考停止
「昔からのやり方でなんとかなる」「今の形を守りたい」──この思考が外注化や業態転換の発想を妨げ、人材に過剰な期待と依存を生みます。仕組みを変える意思がなければ、いくら人を採っても疲弊は続きます。
● 売上至上主義で「利益が残らない」体質
安売り競争や過剰な受注により利益が出ず、採用や教育への投資が後回しになりがち。
結果、必要な人材に報酬が出せず、「安く雇って、とにかく回す」という場当たり的な人事が続く悪循環に。
人材が「定着する会社」と「定着しない会社」の違い
実際に、同じ地域・同じ業種でも、人が集まる会社は存在します。
その違いは「求人の出し方」ではなく、「会社の中の仕組み」にあります。
✅ 一人ひとりがやるべきことが明確である
✅ 教育・引継ぎの仕組みが整っている
✅ 採用した人材に対して、無理な期待をかけない
✅ 事業モデル自体が“無理のない設計”になっている
その違いは「求人の出し方」ではなく、「会社の中の仕組み」にあります。
✅ 一人ひとりがやるべきことが明確である
✅ 教育・引継ぎの仕組みが整っている
✅ 採用した人材に対して、無理な期待をかけない
✅ 事業モデル自体が“無理のない設計”になっている
ポイント
「人手不足でどうにもならない」と思っていた会社が、仕組みを変えた瞬間に再び動き出す──そんな事例は、現場では決して少なくありません。
人材の悩みは、“人”ではなく“構造”に目を向けることから始まります。
人材の悩みは、“人”ではなく“構造”に目を向けることから始まります。
「やめる」ことも経営戦略のひとつ

廃業という言葉に、「失敗」や「挫折」といったネガティブなイメージを持つ方は少なくありません。
しかし、実際の廃業支援の現場では、むしろ「責任ある撤退」こそが経営判断として求められる場面が増えています。
しかし、実際の廃業支援の現場では、むしろ「責任ある撤退」こそが経営判断として求められる場面が増えています。
廃業支援の現場で増えている相談
私たちのもとには、以下のような声が日々届いています。
・「人が確保できず、今後も縮小傾向。どのタイミングで畳むべきか…」
・「家族には事業を継がせたくない。けれど社員には迷惑をかけたくない」
・「借入は減ってきたが、もう将来に希望が持てない」
これらの相談に共通しているのは、**「続けることに限界を感じながらも、迷いがある」という点です。
だからこそ、廃業は単なる“終わり”ではなく、「守るべきものを守るための戦略」として捉える必要があります。
・「人が確保できず、今後も縮小傾向。どのタイミングで畳むべきか…」
・「家族には事業を継がせたくない。けれど社員には迷惑をかけたくない」
・「借入は減ってきたが、もう将来に希望が持てない」
これらの相談に共通しているのは、**「続けることに限界を感じながらも、迷いがある」という点です。
だからこそ、廃業は単なる“終わり”ではなく、「守るべきものを守るための戦略」として捉える必要があります。
廃業支援の目的は“ソフトランディング”
廃業支援の目的は、単に事業を終了させることではありません。
大切なのは、関係者に迷惑をかけず、次の人生につなげる撤退計画を立てることです。
具体的には…
✅ 雇用や取引先に配慮した撤退時期と手続きの設計
✅ 不動産や資産の売却による老後資金の確保
✅ 借入返済を見据えた清算方法の最適化
✅ 個人保証や相続リスクの整理
廃業支援は、単なる「事業の終結」ではなく、次のステージへの準備でもあります。
大切なのは、関係者に迷惑をかけず、次の人生につなげる撤退計画を立てることです。
具体的には…
✅ 雇用や取引先に配慮した撤退時期と手続きの設計
✅ 不動産や資産の売却による老後資金の確保
✅ 借入返済を見据えた清算方法の最適化
✅ 個人保証や相続リスクの整理
廃業支援は、単なる「事業の終結」ではなく、次のステージへの準備でもあります。
無理に“続ける”より、「やめる勇気」が守るものもある
廃業=悪ではありません。
むしろ、「いつか終わりを迎えるのなら、最も良いタイミングで、最良の形で終える」ことのほうがはるかに難しく、価値ある判断です。
・従業員の再就職支援を早めに進められる
・取引先にも誠実な対応ができる
・自分や家族の生活基盤を守れる
こうした“ソフトランディング”の可能性は、早い段階から撤退の選択肢を持っているかどうかで決まります。
むしろ、「いつか終わりを迎えるのなら、最も良いタイミングで、最良の形で終える」ことのほうがはるかに難しく、価値ある判断です。
・従業員の再就職支援を早めに進められる
・取引先にも誠実な対応ができる
・自分や家族の生活基盤を守れる
こうした“ソフトランディング”の可能性は、早い段階から撤退の選択肢を持っているかどうかで決まります。
倒産増加の背景【表面的な要因と、見えない深層】

2025年上半期、全国の企業倒産件数は4,990件と、10年ぶりの高水準となりました。
報道などで語られる要因としては、以下のような“表面的な理由”が目立ちます。
◎ 表面的に報じられている要因:
・人手不足による営業縮小・休止
・原材料費・人件費の高騰
・コロナ後の資金繰り悪化(ゼロゼロ融資の返済開始)
・消費の低迷・設備投資の停滞
これらは確かに重要な要因です。
しかし、現場に立つと、それだけでは語れない“深層の構造問題”が存在していることに気づかされます。
報道などで語られる要因としては、以下のような“表面的な理由”が目立ちます。
◎ 表面的に報じられている要因:
・人手不足による営業縮小・休止
・原材料費・人件費の高騰
・コロナ後の資金繰り悪化(ゼロゼロ融資の返済開始)
・消費の低迷・設備投資の停滞
これらは確かに重要な要因です。
しかし、現場に立つと、それだけでは語れない“深層の構造問題”が存在していることに気づかされます。
倒産を加速させる“見えない構造的な要因”

「売上減少」「資金繰り悪化」「人手不足」など、企業倒産の要因はニュースでよく報じられます。
しかし、実はそれらの“表面的な原因”の背後には、誰もが見逃しがちな構造的な問題が潜んでいるのです。
今回は、倒産を“加速”させる“見えない構造的な要因”に焦点を当て、実例を交えながら解説します。
しかし、実はそれらの“表面的な原因”の背後には、誰もが見逃しがちな構造的な問題が潜んでいるのです。
今回は、倒産を“加速”させる“見えない構造的な要因”に焦点を当て、実例を交えながら解説します。
● ビジネスモデルの限界に気づかないまま走り続ける
「今月の支払いがとにかく心配」「まずは売上を死守」──
そうやって日々の資金繰りや売上確保に追われ、“その場しのぎ”の経営を続けてしまう。これは多くの中小企業が陥る典型的なパターンです。
確かに、目の前の資金ショートを避けることは大切ですが、本質的なビジネスモデルの限界に目を向けなければ、いずれ「売っても儲からない」「働いても回らない」ジリ貧経営に陥ります。
時代の変化(人材不足・物価上昇・顧客ニーズの多様化など)に対応せず、「とにかく続ける」ことを目的にしてしまうと、改善のチャンスすら見えなくなってしまうのです。
そうやって日々の資金繰りや売上確保に追われ、“その場しのぎ”の経営を続けてしまう。これは多くの中小企業が陥る典型的なパターンです。
確かに、目の前の資金ショートを避けることは大切ですが、本質的なビジネスモデルの限界に目を向けなければ、いずれ「売っても儲からない」「働いても回らない」ジリ貧経営に陥ります。
時代の変化(人材不足・物価上昇・顧客ニーズの多様化など)に対応せず、「とにかく続ける」ことを目的にしてしまうと、改善のチャンスすら見えなくなってしまうのです。
● 利益を出す仕組みがない
「売上は出ているのに、なぜかお金が残らない」──
このような悩みを抱える経営者は少なくありません。
その原因は、単価設定・原価管理・人件費設計など、ビジネスの“設計そのもの”にあることが多いのです。
たとえば…
・商品やサービスの価格が安すぎて、そもそも利益が出ない
・材料費や外注費の上昇に価格が追いついていない
・人手に頼る業務構造で、人件費が重くのしかかる
これでは、どれだけ頑張って売っても儲からない“構造的赤字体質”になってしまいます。
つまり、「売上=利益」ではなく、
利益を残すための“設計図”が整っているかどうかがカギなのです。
このような悩みを抱える経営者は少なくありません。
その原因は、単価設定・原価管理・人件費設計など、ビジネスの“設計そのもの”にあることが多いのです。
たとえば…
・商品やサービスの価格が安すぎて、そもそも利益が出ない
・材料費や外注費の上昇に価格が追いついていない
・人手に頼る業務構造で、人件費が重くのしかかる
これでは、どれだけ頑張って売っても儲からない“構造的赤字体質”になってしまいます。
つまり、「売上=利益」ではなく、
利益を残すための“設計図”が整っているかどうかがカギなのです。
● 経営者の高齢化と意思決定の停滞
経営者の高齢化が進む中で、意思決定のスピードや柔軟性が鈍化し、変化に対応できない企業が増えています。
・「このやり方で何十年もやってきたから」
・「今さらやり方を変えるのは怖い」
・「後継者もいないし、どうせ自分の代で終わるから…」
こうした心理が背景にあると、変えるべきタイミングを逃し、事業承継の準備も進まず、結果として“動けない会社”になってしまうのです。
本来なら改善や再生の余地があるのに、「変えたくない」という空気が、再起のチャンスそのものを失わせてしまう。
これは企業の体力ではなく、「経営者の判断力」の問題です。
・「このやり方で何十年もやってきたから」
・「今さらやり方を変えるのは怖い」
・「後継者もいないし、どうせ自分の代で終わるから…」
こうした心理が背景にあると、変えるべきタイミングを逃し、事業承継の準備も進まず、結果として“動けない会社”になってしまうのです。
本来なら改善や再生の余地があるのに、「変えたくない」という空気が、再起のチャンスそのものを失わせてしまう。
これは企業の体力ではなく、「経営者の判断力」の問題です。
● 「やめる判断」を先送りし続けた結果
「本当は、3年前に撤退しておけばよかった──」
そんな後悔の声を、私たちは支援の現場で何度も聞いてきました。
売上が落ちても、借入が増えても、
「もう少し頑張れば何とかなるかも」
「迷惑をかけたくないから、自分だけでもう少し耐えよう」
そうして限界を超えて頑張りすぎた結果、社員も家族も、そして自分自身さえも守れなくなってしまうことがあります。
撤退や廃業は「逃げ」ではありません。
むしろ、早い段階で選択することで、
・社員の再就職支援
・取引先への誠実な説明
・不動産や資産の計画的な処分
など、守れるものが格段に増えるのです。
「やめる勇気」は、経営者にしか持てない重要な判断力のひとつです。
そんな後悔の声を、私たちは支援の現場で何度も聞いてきました。
売上が落ちても、借入が増えても、
「もう少し頑張れば何とかなるかも」
「迷惑をかけたくないから、自分だけでもう少し耐えよう」
そうして限界を超えて頑張りすぎた結果、社員も家族も、そして自分自身さえも守れなくなってしまうことがあります。
撤退や廃業は「逃げ」ではありません。
むしろ、早い段階で選択することで、
・社員の再就職支援
・取引先への誠実な説明
・不動産や資産の計画的な処分
など、守れるものが格段に増えるのです。
「やめる勇気」は、経営者にしか持てない重要な判断力のひとつです。
倒産は“突然”ではなく、“積み重ね”の結果
倒産は、ある日いきなり起こるものではありません。
多くの場合、「小さな違和感」や「気づいていたけれど後回しにした問題」が、少しずつ積み重なった末に起こります。
・人が辞めた
・赤字が続いた
・借入が増えた
・取引先が減った
──それぞれは一見、よくある経営課題に見えるかもしれません。
しかし、それを見て見ぬふりしたまま積み重ねていくことで、気づけばもう引き返せないところまで来てしまうのです。
数字の裏にある“見えない構造”に気づくこと。
その瞬間こそが、経営者にとっての“本当の転機”であり、再生・撤退・承継など、次の一手を考えるべきタイミングなのです。
多くの場合、「小さな違和感」や「気づいていたけれど後回しにした問題」が、少しずつ積み重なった末に起こります。
・人が辞めた
・赤字が続いた
・借入が増えた
・取引先が減った
──それぞれは一見、よくある経営課題に見えるかもしれません。
しかし、それを見て見ぬふりしたまま積み重ねていくことで、気づけばもう引き返せないところまで来てしまうのです。
数字の裏にある“見えない構造”に気づくこと。
その瞬間こそが、経営者にとっての“本当の転機”であり、再生・撤退・承継など、次の一手を考えるべきタイミングなのです。
本質的な「倒産増加」の構造的要因

──“環境のせい”ではなく“内部の構造”が崩れている
倒産件数が増加している背景には、物価高騰や人手不足といった表面的な問題だけでなく、もっと深く、企業内部に起因する構造的な問題が潜んでいます。
以下に、その代表的な4つの要因を紹介します。
倒産件数が増加している背景には、物価高騰や人手不足といった表面的な問題だけでなく、もっと深く、企業内部に起因する構造的な問題が潜んでいます。
以下に、その代表的な4つの要因を紹介します。
① 経営者の高齢化と後継者不在
中小企業の経営者の平均年齢はすでに60歳を超えています。
「あと数年だけ頑張るつもりだった」が、気づけば5年、10年と続き、体力も判断力も限界を迎えて突然の閉業──そんなケースは今や珍しくありません。
事業承継の準備をしないまま年を重ねた結果、“撤退の準備”すらできずに終わる企業が急増しています。
「あと数年だけ頑張るつもりだった」が、気づけば5年、10年と続き、体力も判断力も限界を迎えて突然の閉業──そんなケースは今や珍しくありません。
事業承継の準備をしないまま年を重ねた結果、“撤退の準備”すらできずに終わる企業が急増しています。
② 業務の属人化と“ブラックボックス化”
経営者や一部のベテラン社員しかわからない、
「仕入先・顧客・資金繰り・業務オペレーション」などが完全にブラックボックス化している企業は多く存在します。
誰かが退職・病気になった瞬間に、業務そのものが崩壊するリスクを抱えており、組織化の遅れがそのまま倒産リスクを引き上げています。
「仕入先・顧客・資金繰り・業務オペレーション」などが完全にブラックボックス化している企業は多く存在します。
誰かが退職・病気になった瞬間に、業務そのものが崩壊するリスクを抱えており、組織化の遅れがそのまま倒産リスクを引き上げています。
③ 固定費と“不採算資産”の放置
かつて使っていた社宅・倉庫・工場・店舗を、今も維持費だけかけて所有していませんか?
不動産は「資産」であると同時に、「重荷」にもなり得ます。
使っていない資産を抱えたままでは、固定費がかさみ、資金繰りを圧迫。
金融機関からは「売却や担保化の意思なし」と見られ、不良債権化しやすい典型例とされます。
不動産は「資産」であると同時に、「重荷」にもなり得ます。
使っていない資産を抱えたままでは、固定費がかさみ、資金繰りを圧迫。
金融機関からは「売却や担保化の意思なし」と見られ、不良債権化しやすい典型例とされます。
④ 融資頼みで“本質的な見直し”が遅れる
コロナ禍での「ゼロゼロ融資」など、支援策により延命はできたものの、根本的な事業構造の見直しをしないままでは、返済が始まった瞬間に“体力勝負の最終局面”を迎えることになります。
融資は“時間を買う手段”であり、抜本的な再構築に使わなければ、延命の先にあるのは行き詰まりです。
融資は“時間を買う手段”であり、抜本的な再構築に使わなければ、延命の先にあるのは行き詰まりです。
ポイント
表面的な景気や制度の影響も確かにありますが、多くの倒産の裏には、「変わらなかった経営の構造」があります。
小さな“気づき”を軽視せず、今あるリスクと資源を正確に把握し、「守るための撤退」や「変えるための再構築」に向けて、一歩踏み出すことが求められています。
小さな“気づき”を軽視せず、今あるリスクと資源を正確に把握し、「守るための撤退」や「変えるための再構築」に向けて、一歩踏み出すことが求められています。
倒産前に“畳む選択”ができていれば…

「もっと早く相談していれば、違う形で終われたのに」──
廃業支援の現場では、そんな後悔の声をよく耳にします。
最近、私たちのもとには以下のような相談が急増しています。
廃業支援の現場では、そんな後悔の声をよく耳にします。
最近、私たちのもとには以下のような相談が急増しています。
債務超過・事業停止になる前に
「倒産」と「廃業」はどちらも事業の終わりに見えますが、その意味と影響は大きく異なります。
倒産は信用情報に傷が残り再起に制限が出る一方、廃業は信用を維持したまま次のチャレンジが可能です。
取引先への影響も、倒産は突然の支払い停止で連鎖倒産や信頼喪失を招きますが、廃業は事前説明と調整により信頼関係を維持しやすいです。従業員対応では、倒産は通知や手当もままならず混乱を招きますが、廃業は再就職支援や退職金調整など丁寧な対応が可能です。
また経営者の生活面では、倒産は差押や自己破産といった厳しい再出発が待ち受けるのに対し、廃業は財産整理や不動産売却により老後資金の確保が可能となります。
倒産は信用情報に傷が残り再起に制限が出る一方、廃業は信用を維持したまま次のチャレンジが可能です。
取引先への影響も、倒産は突然の支払い停止で連鎖倒産や信頼喪失を招きますが、廃業は事前説明と調整により信頼関係を維持しやすいです。従業員対応では、倒産は通知や手当もままならず混乱を招きますが、廃業は再就職支援や退職金調整など丁寧な対応が可能です。
また経営者の生活面では、倒産は差押や自己破産といった厳しい再出発が待ち受けるのに対し、廃業は財産整理や不動産売却により老後資金の確保が可能となります。
資産を活かす「守りの撤退戦略」
「廃業=すべて失う」というわけではありません。
むしろ、残された資産をどう活かすかによって、守れるものが大きく変わります。
具体的には、事業用不動産の売却や資産整理による老後資金の確保、過剰資産や遊休資産の見直しを通じた借入返済への充当、そして維持費のかかる施設を手放すことでコストを圧縮し生活を再建するといった、「守りながら終える」ための具体的な手段が存在します。
むしろ、残された資産をどう活かすかによって、守れるものが大きく変わります。
具体的には、事業用不動産の売却や資産整理による老後資金の確保、過剰資産や遊休資産の見直しを通じた借入返済への充当、そして維持費のかかる施設を手放すことでコストを圧縮し生活を再建するといった、「守りながら終える」ための具体的な手段が存在します。
不動産業者の視点:資産を“死に金”にしないために

中小企業が所有する不動産は、適切に活用すれば重要な資金源となり、また事業承継の手段としても大きな力を発揮します。
しかし、現場では以下のような課題がよく見られます。
・抵当権がついたままで任意売却のタイミングを逃し、資産価値が下がってしまう
・相続を前提に放置され、利用者がいないまま税金負担だけが重くのしかかる
・譲渡所得課税や3,000万円控除の制度についての知識不足から、結果的に「損して売る」ケースも少なくありません
こうした問題を避けるためには、専門家のアドバイスを受けながら、戦略的に不動産を活用することが重要です。具体的には、
・売却益で借入を清算しつつ老後資金を確保する
・遊休資産を賃貸に回して収益化する
・店舗や社屋を売却し、リースバックで事業継続を図る
といった方法があります。
廃業や事業再建の局面だからこそ、不動産戦略の有無が「生きるか死ぬか」の分かれ目となるのです。
しかし、現場では以下のような課題がよく見られます。
・抵当権がついたままで任意売却のタイミングを逃し、資産価値が下がってしまう
・相続を前提に放置され、利用者がいないまま税金負担だけが重くのしかかる
・譲渡所得課税や3,000万円控除の制度についての知識不足から、結果的に「損して売る」ケースも少なくありません
こうした問題を避けるためには、専門家のアドバイスを受けながら、戦略的に不動産を活用することが重要です。具体的には、
・売却益で借入を清算しつつ老後資金を確保する
・遊休資産を賃貸に回して収益化する
・店舗や社屋を売却し、リースバックで事業継続を図る
といった方法があります。
廃業や事業再建の局面だからこそ、不動産戦略の有無が「生きるか死ぬか」の分かれ目となるのです。
今こそ「倒産ではなく戦略的撤退」を選ぶとき

廃業も再生もM&Aも、すべては早い段階での“選択と対策”が成功のカギです。
本当に怖いのは、「決断が遅れた結果、すべてを失う倒産」だということを忘れてはいけません。
本当に怖いのは、「決断が遅れた結果、すべてを失う倒産」だということを忘れてはいけません。
✅ 倒産予備軍の企業が今すぐできる5つの行動
1.資金繰りの棚卸し
半年後の資金状況を見通し、先手を打つ準備を進める。
2.不採算資産の洗い出し
使っていない資産や設備を整理し、固定費削減の候補を明確にする。
3.人材が抜けても回る体制構築
属人化を解消し、業務のブラックボックス化を防ぐ仕組みを整える。
4.事業売却・M&Aの可能性を確認
専門家とともに外部への事業譲渡やM&Aの選択肢を検討する。
5.廃業後の生活設計も視野に入れた専門家相談
将来を見据えた計画的な廃業や再スタートに向け、プロのアドバイスを受ける。
半年後の資金状況を見通し、先手を打つ準備を進める。
2.不採算資産の洗い出し
使っていない資産や設備を整理し、固定費削減の候補を明確にする。
3.人材が抜けても回る体制構築
属人化を解消し、業務のブラックボックス化を防ぐ仕組みを整える。
4.事業売却・M&Aの可能性を確認
専門家とともに外部への事業譲渡やM&Aの選択肢を検討する。
5.廃業後の生活設計も視野に入れた専門家相談
将来を見据えた計画的な廃業や再スタートに向け、プロのアドバイスを受ける。
【不動産活用の視点】「人材がいない」からこそ、資産に働いてもらう発想を

人手不足が深刻なら、「人で稼ぐ」から「資産で稼ぐ」へ軸足をシフトすることも重要な選択肢です。
よくある中小企業の不動産活用ミス
・倉庫や社宅、空き事務所などの自社物件を活用せず遊ばせている
・担保にはなっているものの、売却すれば廃業資金や退職金に充てられる不動産をそのまま放置している
・不要な社屋を持ち続け、問題を先送りにしてしまっている
・担保にはなっているものの、売却すれば廃業資金や退職金に充てられる不動産をそのまま放置している
・不要な社屋を持ち続け、問題を先送りにしてしまっている
再生・廃業時の不動産戦略
・事業継続型M&Aでは、「土地・建物付き」で買い手がつきやすい
・任意売却や分割売却で効率的にキャッシュを回収する
・不動産管理会社へ切り替え、資産運用型の経営へ転換する
・任意売却や分割売却で効率的にキャッシュを回収する
・不動産管理会社へ切り替え、資産運用型の経営へ転換する
人手不足が教えてくれる“経営の転換点”

〜報道されない現実と早期判断の重要性〜
ニュースなどで「人手不足による倒産増加」が報じられる一方で、その背景には表面化しない経営の深刻な問題が隠れています。
単に「人が足りない」だけでなく、その裏には経営体制の脆弱さや資産の有効活用ができていない実態があるのです。
だからこそ、今こそ企業は「守りながら変わる」選択を迫られています。具体的には、
・事業を続けるのか、それともやめるのか
・再生に取り組むのか、事業を売却して別の道を探るのか
・所有する不動産を資産として活かすのか、手放して資金を確保するのか
これらの大切な判断は、感覚や場当たり的な対応ではなく、現状を正確に“見える化”し、専門家の助言を受けながら計画的に進めることが欠かせません。
報道されている数字の裏には、既に限界を迎えつつある企業が多く存在し、早めの行動が経営の明暗を分ける現実があるのです。
ニュースなどで「人手不足による倒産増加」が報じられる一方で、その背景には表面化しない経営の深刻な問題が隠れています。
単に「人が足りない」だけでなく、その裏には経営体制の脆弱さや資産の有効活用ができていない実態があるのです。
だからこそ、今こそ企業は「守りながら変わる」選択を迫られています。具体的には、
・事業を続けるのか、それともやめるのか
・再生に取り組むのか、事業を売却して別の道を探るのか
・所有する不動産を資産として活かすのか、手放して資金を確保するのか
これらの大切な判断は、感覚や場当たり的な対応ではなく、現状を正確に“見える化”し、専門家の助言を受けながら計画的に進めることが欠かせません。
報道されている数字の裏には、既に限界を迎えつつある企業が多く存在し、早めの行動が経営の明暗を分ける現実があるのです。
「人手不足が示す未来へのサイン、あなたの会社は守れていますか?」

人手不足が原因で経営に不安を感じていませんか?続けるか、やめるかの判断に迷う経営者の皆様へ。
専門家と一緒に最適な選択を考えましょう。お気軽にご相談ください。
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